بازخورد رو به جلو (feedforward) را به جای بازخورد (feedback) امتحان کنید
پیمان زنگنه
ارائه بازخورد از دیرباز تاکنون به عنوان یک مهارت ضروری برای مدیران در نظر گرفته شده است. کارمندان در حین تلاش برای رسیدن به اهداف یک شرکت، باید از کیفیت کار خود مطلع باشند. آن‌ها باید بدانند که آیا عملکردشان با انتظارات مدیر مطابقت دارد یا خیر، و همچنین متوجه شوند که چه کارهایی را به خوبی انجام داده‌اند و چه چیزی در نحوه کارشان می‌بایست تغییر یابد.
اگر تصمیم دارید با فراگیری مهارت های کوچینگ به یک مدیر فوق العاده تبدیل شوید؛ پیشنهاد می کنیم حتما مقاله ” اگر کوچ خوبی نیستید، نمی‌توانید مدیر فوق‌العاده‌ای باشید ” را مطالعه کنید.
به‌طور سنتی، این اطلاعات در قالب «بازخورد رو به پایین» از مدیران به کارمندان منتقل می‌شود. همان طور که کارکنان به بازخورد مدیران نیازمندند، مدیر نیز می‌تواند از بازخورد افراد زیردست خود بهره‌مند شود. کارمندان نیز می‌توانند نظرات مفید و بازخوردهای مؤثری در رابطه با اثربخشی رویه‌ها، به مدیریت ارائه دهند. این «بازخورد رو به بالا»، با ارزیابی ۳۶۰ درجه‌ای همه جانبه به طور فزآینده‌ای رایج شده است.
اما یک مشکل اساسی در رابطه با انواع بازخوردها وجود دارد؛ آن‌ها بر گذشته تمرکز می‌کنند، بر آنچه پیش از این رخ داده است، نه تنوع بی‌نهایت فرصت‌های پیش رو. بدین ترتیب، بازخورد محدود و ایستا خواهد بود، حال آنکه می‌توانست گسترده و پویا باشد.
در طول چندین سال گذشته، من بیش از سی هزار مدیر را که در یک تمرین تجربی جذاب شرکت می‌کردند، مورد ارزیابی قرار دادم. در این تمرین، از شرکت کنندگان خواسته می‌شود تا دو نقش را ایفا کنند. در یک نقش، آن‌ها می‌بایست پیشنهاد‌های خود را برای آینده ارائه دهند و تا جایی که می‌توانند به دیگران کمک کنند. در نقش دوم، از آن‌ها خواسته می‌شود که بازخورد رو به جلو (feedforward) دیگران را بپذیرند – یعنی به پیشنهاد‌های آینده گوش دهند و تا آنجا که می‌توانند یاد بگیرند.
این تمرین معمولاً ۱۰ – ۱۵ دقیقه طول می‌کشد و شرکت کننده به طور متوسط ۶ – ۷ جلسه گفتگو محور دارد. در تمرین از شرکت کنندگان خواسته می‌شود:
- یک رفتار که قصد تغییر آن را دارید، انتخاب کنید. این تغییر می‌بایست تفاوت مثبت و قابل توجهی در زندگی شما ایجاد کند.
- این رفتار را برای یکی از شرکت کنندگان، که به طور تصادفی انتخاب شده است، توصیف کنید. این کار به صورت دیالوگ‌های یک به یک انجام خواهد شد. این کار را می‌توان به‌سادگی انجام داد، مانند: «من می‌خواهم شنونده بهتری باشم.»
- بازخورد رو به جلو (feedforward) در رابطه با آینده ارائه می‌شود و ممکن است به شما کمک کند تا به یک تغییر مثبت در رفتار انتخابی‌تان دست یابید. اگر شرکت کنندگان پیش از این با یکدیگر کار کرده‌اند، اجازه ندارند هیچ بازخوردی درباره گذشته بدهند. آن‌ها فقط مجاز به ارائه ایده برای آینده هستند.
- با دقت به پیشنهاد‌ها گوش دهید و یادداشت بردارید. شرکت کنندگان به هیچ وجه مجاز به اظهار نظر در مورد پیشنهاد‌ها نیستند. آن‌ها اجازه ندارند پیشنهاد‌ها را نقد یا حتی قضاوت مثبتی مانند «این ایده خوبی است» مطرح کنند.
- از سایر شرکت‌کنندگان برای پیشنهاد‌هایشان تشکر کنید.
- از افراد دیگر بپرسید که دوست دارند چه چیزی را تغییر دهند.
- ارائه بازخورد رو به جلو با هدف کمک به تغییر شخص دیگر صورت می‌گیرد.
- وقتی از شما تشکر می‌شود، بگویید: «خواهش می‌کنم». کل فرآیند ارائه و دریافت بازخورد رو به جلو (feedforward) معمولاً حدود دو دقیقه طول می‌کشد.
- شرکت کننده دیگری را پیدا کنید و این روند را تکرار کنید تا زمانی که تمرین متوقف شود.
پس از اتمام تمرین، از شرکت کنندگان می‌خواهم کلمه‌ای به زبان بیاورند که واکنش آن‌ها را به این تجربه را به بهترین شکل توصیف نماید. از آن‌ها می‌خواهم جمله « این تمرین…بود » را کامل کنند. این کلمات تقریباً همیشه بسیار مثبت هستند، مانند « عالی »، « انرژی‌بخش »، « مفید » یا « مؤثر ». یکی از رایج‌ترین عباراتی که به آن اشاره می‌شود « سرگرم‌کننده! » است.
در حالی که هر فعالیت بازخوردی را در نظر می‌گیریم، آخرین کلمه برای توصیف احساس ما به آن، سرگرم‌کننده است!
11 دلیل برای آن که بازخورد رو به جلو را به جای بازخورد امتحان کنید
سپس از شرکت کنندگان پرسیده می‌شود که چرا این تمرین سرگرم کننده و مفید است، و نه دردناک، شرم‌آور یا ناراحت‌کننده بود. پاسخ‌های دریافت شده در رابطه با اینکه چرا بازخورد رو به جلو اغلب می‌تواند مفیدتر از بازخورد به عنوان یک ابزار توسعه باشد، ارائه می‌دهد:
1. ما می‌توانیم آینده را تغییر دهیم، اما گذشته را خیر
بازخورد رو به جلو به افراد کمک می‌کند آینده‌ای مثبت را تصور کرده و روی آن تمرکز کنند، نه گذشته‌ای شکست‌خورده. ورزشکاران اغلب با استفاده از بازخورد رو به جلو آموزش می‌بینند. به رانندگان اتومبیل‌های مسابقه‌ای یاد می‌دهند که « به جاده جلوتر نگاه کن، نه به موانع ». به بسکتبالیست‌ها آموزش داده می‌شود که توپ را در حلقه تجسم کرده و یک ضربه عالی را تصور کنند. با ارائه پیشنهاد در مورد اینکه افراد چگونه می‌توانند موفق‌تر شوند (در مقابل تجسم یک گذشته شکست‌خورده)، می‌توانیم شانس آن‌ها را برای دستیابی به این موفقیت در آینده را افزایش دهیم.
2. کمک به افراد در یادگیری « درست بودن » می‌تواند مفیدتر از اثبات «اشتباه بودنشان» باشد
بازخورد منفی اغلب به تمرینی در مورد «اجازه دهید ثابت کنم اشتباه می‌کردید» تبدیل می‌شود. این امر باعث ایجاد حالت تدافعی از طرف گیرنده و ناراحتی از طرف فرستنده خواهد شد. حتی بازخوردی که به طور سازنده ارائه شده است اغلب منفی تلقی می‌شود، زیرا اکثراً شامل بحث درباره اشتباهات، کمبودها و مشکلات است. از سوی دیگر، بازخورد رو به جلو تقریباً همیشه مثبت است، زیرا بر راه‌حل‌ها تمرکز می‌کند – نه مشکلات.
3. بازخورد رو به جلو به‌طور ویژه برای افراد موفق مناسب است.
افراد موفق تمایل به شنیدن ایده‌هایی دارند که در راه رسیدن به اهدافشان مؤثر باشد. در عین حال، آن‌ها در برابر قضاوت منفی مقاومت می‌کنند. همه ما می‌خواهیم بازخوردهایی را بپذیریم که با دیدگاه ما نسبت به خودمان سازگار است. همچنین تمایل به رد یا انکار بازخوردهایی داریم که با دید ما نسبت به خودمان تطابق ندارد. افراد موفق عموماً تصوری بسیار مثبت از خود دارند. من مشاهده کرده‌ام که تعداد زیادی از مدیران موفق به بازخورد رو به جلو (feedforward) پاسخ می‌دهند (و حتی از آن‌ها لذت می‌برند). مطمئن نیستم که همین افراد چنین واکنش مثبتی به بازخورد داشته باشند.
4. بازخورد رو به جلو (feedforward) می‌تواند از طرف هر کسی ارائه شود
این کار نیازی به داشتن تجربه شخصی با فرد مورد نظر ندارد. یک واکنش مثبت بسیار رایج به تمرینی که قبلاً توضیح داده شد این است که شرکت کنندگان از اینکه چقدر می‌توانند از افرادی که نمی‌شناسند یاد بگیرند، شگفت‌زده می‌شوند! برای مثال، اگر می‌خواهید شنونده بهتری باشید، تقریباً هر مدیر دیگری می‌تواند به شما ایده دهد که چگونه می‌توانید پیشرفت کنید. آن‌ها مجبور نیستند شما را بشناسند. بازخورد مستلزم شناخت فرد است. اما بازخورد رو به جلو فقط نیازمند داشتن ایده‌های خوب برای دستیابی به کار است.
5. مردم بازخورد رو به جلو را به اندازه بازخورد شخصی نمی‌گیرند
در تئوری، بازخورد رو به جلو سازنده قرار است « روی عملکرد تمرکز کند، نه شخص ». در عمل، تقریباً تمام بازخوردها شخصی در نظر گرفته می‌شود (مهم نیست چگونه ارائه شود). هویت افراد موفق به شدت با کار آن‌ها مرتبط است؛ هر چه افراد موفق‌تر باشند، این امر بیشتر صادق است. ارائه یک بازخورد حرفه‌ای که برداشت شخصی از آن نشود، دشوار به نظر می‌رسد. بازخورد رو به جلو نمی‌تواند یک نقد شخصی باشد، زیرا در مورد چیزی بحث می‌کند که هنوز اتفاق نیفتاده است! پیشنهاد‌ها مثبت معمولاً به عنوان توصیه‌های عینی تلقی می‌شوند، در حالی که از انتقادات اغلب به عنوان حملات شخصی برداشت خواهد شد.
6. بازخورد می‌تواند کلیشه‌های شخصی و پیش‌گویی‌های خودشکوفایی منفی را تقویت کند
بازخورد رو به جلو می‌تواند احتمال تغییر را تقویت کند. بازخورد می‌تواند احساس شکست را دو چندان سازد. چه تعداد از ما توسط همسر، یک فرد مهم یا دوست، که به نظر می‌رسد حافظه‌ای تصویری از « گناهان » قبلی ما دارد، « کمک » شده‌ایم تا به تاریخچه کاستی‌هایمان اشاره کنند. از بازخورد منفی می‌توان برای تقویت این پیام استفاده کرد: « چه می‌شود کرد! تو همینی که هستی ». بازخورد رو به جلو بر این فرض استوار است که گیرنده پیشنهاد‌ها می‌تواند تغییرات مثبتی در آینده ایجاد کند.
7. قبول کنید که بسیاری از ما از دریافت بازخورد منفی متنفریم و دوست نداریم آن را به زبان بیاوریم
من خلاصه گزارش‌های بازخورد 360 درجه را برای بیش از ۵۰ شرکت بررسی کرده‌ام. در موارد بررسی شده، کارمندان همیشه نسبت به « ارائه‌ی بازخورد سازنده در زمان مقرر » و « تشویق به انتقاد سازنده و قبول آن » از سمت مدیران رضایت کمی دارند. به نظر نمی‌رسد که این آموزه‌های سنتی تفاوت زیادی ایجاد کند. اگر مدیران در هر بار ارائه بازخورد با پر کردن فرم‌های ارزیابی « بهبود »، تغییر مثبتی ایجاد می‌کردند، اکثر کارمندان می‌بایست تا الان بی‌نقص می‌شدند! مدیران در دادن یا دریافت بازخورد منفی خیلی خوب نیستند و بعید است که در آینده نزدیک این موضوع تغییر کند.
8. بازخورد رو به جلو می‌تواند تقریباً همه « موارد » بازخورد را پوشش دهد
تصور کنید که به تازگی یک ارائه وحشتناک در مقابل کمیته اجرایی داشته‌اید. مدیر شما در دفتر نشسته است و به جای اینکه شما را وادار کند این تجربه تحقیر آمیز را « دوباره » مرور کنید، ممکن است با ارائه پیشنهادهایی برای آینده به شما کمک و برای ارائه‌های بعدی آماده‌تان کند. این پیشنهاد‌ها می‌توانند بسیار خاص بوده و همچنین به شیوه‌ای مثبت ارائه شوند. به این ترتیب مدیر شما می‌تواند بدون ایجاد احساس خجالت و تحقیر بیشتر، « نقاط مشابه » را پوشش دهد.
9. بازخورد رو به جلو (feedforward) بسیار سریع‌تر و کارآمدتر از بازخورد است
یک تکنیک عالی برای ایده دادن به افراد موفق این است که بگویید: « در اینجا چهار ایده برای آینده وجود دارد. لطفاً آن‌ها را با همان حس مثبتی که ارائه شده‌اند، بپذیرید. اگر فقط از دو ایده بتوانید استفاده کنید، باز هم به اندازه همان دو پیشنهاد جلوتر هستید. فقط آنچه را که برای شما منطقی نیست نادیده بگیرید. » با این رویکرد تقریباً هیچ زمانی برای قضاوت درباره کیفیت ایده‌ها یا « اثبات اشتباه بودن آن‌ها » تلف نمی‌شود. در این مواقع، « بحث کردن » معمولاً تأثیر منفی خواهد داشت؛ ممکن است زمان زیادی برده و اغلب سازنده نباشد. با حذف قضاوت در مورد ایده‌ها، فرآیند ارائه پیشنهاد برای فرستنده و همچنین گیرنده بسیار مثبت‌تر خواهد بود. افراد موفق تمایل زیادی به تعیین سرنوشت داشته و می‌خواهند در عین پذیرش پیشنهاد‌ها، ایده‌هایی که احساس « اجبار » در آن‌ها ایجاد می‌کند را رد کنند.
10. بازخورد رو به جلو می‌تواند ابزار مفیدی برای مدیران، همکاران و اعضای یک تیم باشد
درست یا نادرست، بازخورد با قضاوت همراه است. این می‌تواند منجر به عواقب ناخواسته بسیار منفی، یا حتی محدود کننده شغلی برای مدیران یا کارمندان شود. بازخورد رو به جلو به معنای بهبود قضاوت کردن نیست؛ این رویه بیشتر بر روی یک « همراه » مفید متمرکز است تا « متخصص ». به این ترتیب شنیدن نظرات شخصی که در جایگاه قدرت یا اقتدار نیست، آسان‌تر خواهد بود. یک تمرین عالی تیم سازی این است که از هر یک از اعضای آن بپرسید: « چگونه می‌توانم در آینده به تیم خود بهتر کمک کنم؟ » و به بازخورد رو به جلو اعضای تیم (در دیالوگ‌های یک به یک) گوش دهید.
11. مردم تمایل دارند با دقت بیشتری به بازخوردهای رو به جلو گوش دهند تا بازخوردها
یکی از شرکت کنندگان پس از تمرین معتقد بود: « من فکر می‌کنم که در این تمرین مؤثرتر از همیشه در محل کار گوش دادم! » وقتی از او پرسیدند چرا، او پاسخ داد: « معمولاً، وقتی دیگران صحبت می‌کنند، من آنقدر مشغول آماده کردن پاسخی هستم که مطمئن می‌شود هوشمندانه به نظر می‌رسم، که به طور کامل به آنچه طرف مقابل می‌گوید گوش نمی‌دهم، فقط به فکر جواب دادن هستم. در بازخورد رو به جلو تنها پاسخی که مجاز به دادن آن هستم «متشکرم» خواهد بود. از آنجایی که لازم نیست نگران یک پاسخ هوشمندانه باشم، می‌توانم تمام انرژی خود را روی گوش دادن به صحبت‌های طرف مقابل متمرکز کنم! »
خلاصه از این مقاله
هدف این مقاله تأکید بر این معنا نیست که مدیران هرگز نباید بازخورد بدهند یا اینکه ارزیابی عملکرد می‌بایست کنار گذاشته شود. هدف این است که نشان داده شود که چگونه بازخورد رو به جلو (feedforward) اغلب می‌تواند بر بازخورد (feedback) در تعاملات روزانه ارجحیت داشته باشد. گذشته از اثربخشی و کارایی، پیش‌خورد می‌تواند زندگی را بسیار لذت‌بخش‌تر کند. وقتی از مدیران پرسیده می‌شود: « آخرین باری که بازخورد دریافت کردید چه احساسی داشتید؟ » رایج‌ترین پاسخ‌های آن‌ها بسیار منفی است. وقتی از مدیران پرسیده می‌شود که پس از دریافت بازخورد رو به جلو چه احساسی دارند، آن‌ها پاسخ می‌دهند که نه تنها برایشان مفید، بلکه سرگرم‌کننده نیز بوده است!
ارتباط کارآمد بین افراد در همه سطوح و هر بخش، چسبی است که سازمان‌ها را در کنار هم نگه می‌دارد. با استفاده از بازخورد رو به جلو و با تشویق دیگران به استفاده از آن، مدیران می‌توانند به طور چشمگیری کیفیت ارتباطات را در سازمان خود بهبود بخشیده و اطمینان حاصل کنند که پیام به درستی منتقل می‌شود و کسانی که آن را دریافت می‌کنند از محتوای آن استقبال می‌کنند. در نتیجه این کار، یک شرکت بسیار پویاتر و کارآمد خواهد بود؛ سازمانی که کارکنان آن به جای تمرکز بر اشتباهات گذشته، بر آینده تمرکز می‌کنند.
منبع این مقاله: وبسایت رسمی مارشال گلداسمیت
ترجمه و بازگردانی: تیم تحریه خانه فرایش
