KPI چیست؟ | راهنمای کامل برای شاخص های کلیدی عملکرد

مفهوم شاخص کلیدی عملکرد (KPI)

در واقع KPI یا شاخص کلیدی عملکرد، یک معیار قابل اندازه گیری برای عملکرد است که توسط افراد برای ارزیابی در سطح سازمان یا فردی مورد استفاده قرار می گیرد و می تواند معیار بسیار مهمی برای بهبود عملکرد باشد. این شاخص معمولا در کسب و کارها به عنوان راهی برای ردیابی پیشرفت هایی که در مسیر رسیدن به اهداف حاصل می شود، کاربرد زیادی دارد.

شاخص های کلیدی عملکرد می توانند برای اندازه گیری عملکرد در سطوح مختلف استراتژیک مورد استفاده قرار گیرند. به عنوان مثال؛ یک شرکت ممکن است مجموعه ای از KPI ها را برای اندازه گیری عملکرد کلی کسب و کار خود انتخاب کند. در مقابل ممکن است یک شرکت از مجموعه دیگری از KPI ها برای اندازه گیری عملکرد بخش های مختلف شرکت مانند فروش، بازاریابی، امور مالی، منابع انسانی و عملیات استفاده کند. شما همچنین می توانید از شاخص های کلیدی عملکرد برای اندازه گیری عملکرد افراد، پروژه ها، کمپین ها، فرآیندها، ابزارها یا حتی ماشین ها استفاده کنید.

تفاوت بین KPI و Metric چیست؟

متریک (معیار سنجش) یک استاندارد یا سیستم اندازه گیری است. هر بار که چیزی را اندازه گیری می کنید، از یک معیار استفاده می کنید، چه درآمد ماهانه، نرخ تبدیل فروش، تعداد مشتریان، میانگین سن مشتریان یا تعداد افراد در تیم شما با چشمان آبی.

شاخص کلیدی عملکرد (KPI) یک نوع متریک است، اما به طور خاص یک معیاری است که می تواند عملکرد را اندازه گیری کند و مهم تلقی شود. بنابراین تعداد افراد در تیم شما با چشمان آبی یک معیار است، اما عملکرد را اندازه گیری نمی کند و مهم نیست. میانگین سن مشتریان شما ممکن است اطلاعات مهمی باشد، اما عملکرد را اندازه گیری نمی کند، بنابراین KPI نیست. در حالی که نرخ تبدیل فروش یک معیار است، عملکرد را اندازه گیری می کند و مهم است. شما می توانید این را KPI بنامید. اما اگر شما در تیم منابع انسانی کار می کنید، نرخ تبدیل فروش بعید است که یک KPI باشد.

همانطور که می بینید، شاخص های کلیدی عملکرد، بر خلاف معیارهای سنجش، دارای درجه ای از فردیت هستند. آن ها توسط زمینه ای که در آن مورد استفاده قرار می گیرند و افراد یا شرکت هایی که از آن ها استفاده می کنند، شکل می گیرند. به همین دلیل است که ممکن است برخی از شرکت ها از KPI های کاملا متفاوت با سایر مشاغل استفاده کنند. این بدان معنا نیست که یکی اشتباه و دیگری درست است، فقط می تواند این باشد که آن ها در زمینه های مختلف با اولویت های مختلف کار می کنند.

یک راه مفید برای فکر کردن در مورد آن این است که معیارها، تمام گزینه های اندازه گیری ممکن شما را نشان می دهند. اما KPI ها معیارهای عملکردی هستند که شما انتخاب می کنید تا بر روی آن ها تمرکز کنید تا نتایج را به دست آورید.

تفاوت بین KPI، نشان (Target) و هدف (Goal) چیست؟

گاهی اوقات می بینید که مردم از اصطلاح “KPI” به جای “هدف” یا “تارگت” استفاده می کنند.

بهتر است آن ها را به عنوان سه چیز متمایز در نظر بگیریم:

هدف (Goal) همان چیزی است که قصد دارید به آن برسید.

شاخص عملکرد کلیدی (KPI) معیاری برای عملکرد است، شما تصمیم گرفته اید که این معیار مهم باشد.

نشان (Target)، عددی است که آن را نشانه گیری کرده اید.

البته بدون شک گاهی اوقات این سه اصطلاح به طور یکپارچه همپوشانی خواهند داشت، به ویژه هنگامی که هدف شما خاص و قابل اندازه گیری باشد. (هدف گذاری SMART را بعدا در این مقاله می توانید ببینید). اگر هدف شما افزایش 20 درصدی درآمد فروش است – پس کامل است – هدف شما اتفاقاً شامل KPI (درآمد فروش) و نشان (افزایش 20 درصد) است.

اما زندگی به ندرت به این سادگی است.

یکی از مشکلاتی که با ترکیب این سه اصطلاح می توان با آن مواجه شد، این است که اجازه نمی دهد برخی از  اهدافی که باید با بیش از یک KPI سنجیده شود به درستی اندازه گیری شوند. برای مثال جایی که هیچ KPI یا هدفی به طور کامل هدف شما را نشان نمی دهد یا هدف نامشهود است. در این شرایط نیاز است به جای استفاده از یک اندازه گیری مستقیم، شما از چندین اقدام غیرمستقیم استفاده کنید (گاهی اوقات به عنوان “اقدامات پروکسی” نامیده می شوند).

به عنوان مثال: فرض کنید هدف شما بهبود رضایت کارکنان (یک هدف کمی ناملموس) است. احتمالا باید از چندین اقدام غیرمستقیم مانند نتایج نظرسنجی مشارکت کارکنان و میانگین نرخ گردش مالی استفاده کنید. شما می توانید هدف، KPI ها و تارگت های خود را به صورت زیر ساختار دهید:

هدف: بهبود رضایت کارکنان

KPI: کارکنان می گویند که از نقش خود راضی هستند. تارگت: 90٪

KPI: کارکنان می گویند که آینده ای بلند مدت را در اینجا می بینند. تارگت: 80٪

KPI: میانگین نرخ گردش مالی. تارگت: <5٪

توسعه KPI های خوب معمولا زمان بر هستند و توسعه اهداف خوب حتی مدت زمان بیشتر طول می کشد و به همین دلیل است که رهبران هوشمند فقط اهداف را از روی هوا بیرون نمی آورند. در حالی که ممکن است برخی اهداف نسبتا شهودی باشند، زیرا آن ها در حال توصیف چیزهایی هستند که می خواهند اتفاق بیفتد.

با در نظر گرفتن این سه اصطلاح به طور جداگانه، ما مجبور به تصمیم گیری در مورد همه آن ها در همان زمان نیستیم. ما می توانیم با یک هدف شروع کنیم، سپس از KPI ها و اهداف استفاده کنیم تا مشخص کنیم که چگونه می خواهیم موفقیت را تعریف کنیم و پیشرفت خود را به سمت آن هدف، اندازه گیری کنیم. در مقاله هدف گذاری SMART و طی یک فرآیند پنج مرحله ای شما خواهید توانست بر روی توسعه KPI های خود سرمایه گذاری کنید.

تفاوت بین یک هدف کلی (Goal)، ماموریت (Mission)، چشم انداز (Vision)، هدف عینی (Objective)، نتیجه (Result) و مقصد (Aim) چیست؟

در سطح کلان، ماموریت، چشم انداز، هدف عینی، نتیجه و مقصد همه به معنای یک چیز هستند. آن ها فقط مترادف کلمه هدف هستند یعنی “چیزی که ما قصد داریم به دست آوریم“. به همان شیوه ای که “جوشان”، “متورم” و “سوزان” همه فقط مترادف با کلمه “داغ” هستند.

اگرچه وقتی که ما از آن ها در متن نوشته استفاده می کنیم، تفاوت هایی را به خود می گیرند. چشم انداز ما ممکن است طولانی مدت تر از ماموریت ما باشد یا هدف استراتژیک ما ممکن است مهم تر از هدف تاکتیکی ما باشد. ایجاد این سیستم های زبانی سلسله مراتبی بسیار مهم هستند، به ویژه هنگامی که یک سیستم اهداف و KPI ها را برای چیزی پیچیده مانند یک کسب و کار طراحی می کنید.

خود کلمات مهم نیستند، این سلسله مراتب است که مهم است. زیرا سلسله مراتب به افراد کمک می کند تا بفهمند که چگونه اهداف خودشان با اهداف تیم شان مرتبط است و چگونه اهداف تیمی آن ها با اهداف شرکت مرتبط است. اندازه و شکل سلسله مراتب شما بدون شک تحت تاثیر اندازه و شکل شرکت شما خواهد بود. اما هر چارچوبی که برای KPI  انتخاب می کنید، باید برای شما و افرادی که با آن ها کار می کنید، معنی دار باشد.

چارچوب ها و رویکردهای مختلف KPI چیست؟

در این جا به برخی از چارچوب های شاخص کلیدی عملکرد (KPI) مشترک که توسط کسب و کارهای مختلف، بدون هیچ ترتیب خاصی استفاده می شود را با هم بررسی می کنیم و در ادامه شما خواهید دید که همپوشانی زیادی بین آن ها وجود دارد و این به این دلیل است که در برخی از سطوح، همه آن ها سعی می کنند به سوالات مشابه پاسخ دهند.

این امکان وجود دارد که شما از بیش از یکی از این چارچوب ها استفاده کنید، اما اگر دقیقا مشخص نباشد که چگونه آن ها با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند، خطر سردرگمی برای شما به وجود خواهد آمد. نکته اصلی که باید در نظر داشته باشید این است که چارچوب KPI شما باید برای افرادی که از آن استفاده می کنند، معنی دار باشد.

مدیریت براساس اهداف (MBO)

در واقع مدیریت توسط هدف (MBO)؛ یک چارچوب پیشنهاد شده توسط پیتر دراکر است که در سال 1954 مطرح شد و یک مفهوم رایج در کسب و کار امروز است که بسیاری از مردم حتی آن را با نام رسمیش به رسمیت نمی شناسند.MBO فرآیند تعیین اهداف سازمانی است که از طریق یک سیستم مدیریتی به اهداف فردی ترجمه می شود. هدف این فرآیند تمرکز افراد و تیم ها بر فعالیت هایی است که به موفقیت کل سازمان کمک می کند.

MBO پیشنهاد می کند که مردم باید زمان خود را برای درک هدف نقش خود و چگونگی برقراری ارتباط با نقش مدیر و کسب و کار گسترده تر سرمایه گذاری کنند. بعد از آن کارمند مسئول طراحی اهداف خود و KPI هایی است که برای اندازه گیری عملکرد استفاده می شوند (اگرچه این باید توسط مدیر آن ها تایید شود). MBO به طور معمول شامل یک فرآیند بررسی عملکرد مرتبط با پاداش مالی (مانند پاداش یا افزایش حقوق و دستمزد) است. طرفداران MBO می گویند که این متد به سازمان ها اجازه می دهد تا اهداف گسترده سازمان یا شرکت را به اهداف عملی کوچک تر تقسیم کنند و در مقابل انتظارات روشن (و پاسخگویی) را برای مدیران و کارکنان به طور یکسان ایجاد می کند. به طور کلی این متد باعث ایجاد انگیزه عملکردی خوب در افراد می شود.

اهداف و نتایج کلیدی

اهداف و نتایج کلیدی (OKRs) چارچوبی است که شامل تعیین یک هدف مشخص اما بلند پروازانه است که توسط 3 تا 5 نتیجه کلیدی پشتیبانی می شود. نتایج کلیدی نشان می دهد که چگونه می خواهید به هدف خود برسید و شامل KPI ها می شود. شما باید قادر باشید نتایج کلیدی خود را در مقیاس 1 تا 10 نمره دهی کنید(که در آن 10 بسیار بلند پروازانه است).

یک فرد می تواند چندین OKR را برای خود تعیین کند و در واقع، OKR ها را می توان در هر سطح سازمان تنظیم کرد. مانند MBO، OKRs شما را تشویق می کند تا اطمینان حاصل کنید که اهداف کوچک تر برای حمایت از اهداف گسترده تر سازمان طراحی شده اند. یکی از ویژگی های OKR ها این است که آن ها باید بسیار بلند پروازانه باشند و شما نباید انتظار داشته باشید که آن ها 100٪ اجرایی می شوند. به منظور حمایت از این رویکرد بسیار بلند پروازانه، پاداش های مالی را باید از OKR جدا کنید.

OKRs توسط اندرو گروو در طول زمان خود در اینتل در اواخر دهه 70 و اوایل دهه 80 توسعه داده شد. اگر چه آن ها از آن زمان توسط شرکت هایی مانند گوگل و توییتر محبوب شده اند اما OKR ها نقاط مشترک زیادی با MBO دارند.

یک متریک که مهم است (OMTM)

OMTM (گاهی اوقات به عنوان متریک ستاره شمالی نامیده می شود) یک چارچوب KPI است که در آن یک تیم یا شرکت تنها یک KPI را برای بهبود در یک دوره زمانی مشخص انتخاب می کند. به عنوان مثال، یک تیم بازاریابی بر بهبود هزینه هر خرید تمرکز می کند یا یک تیم فروش فقط بر بهبود ارزش سفارش متوسط خود تمرکز می کند. در طول هفته ها یا ماه ها، کل تیم با هم کار می کنند تا این KPI را بهبود بخشند. و در فرآیند بهبود KPI، شما OMTM بعدی را برای تمرکز بر روی آن کشف می کنید.

از آن جایی  که این رویکرد تمام توجه اش بر روی تمرکز بر واژه تکرار در تیم ها می باشد، بنابراین می تواند ارزش بیشتری (و در نتیجه پیشرفت) ایجاد کند. به ویژه در مقایسه با رویکرد MBO، که تقسیم بسیاری از اولویت ها بین افراد مختلف در مدت زمان طولانی است. استدلال این است که یک رویکرد چند وجهی مانند MBO منجر به سکون می شود، زیرا به هیچ یک از مناطق فعالیت، هرگز به اندازه کافی به آن توجه نمی شود.

OMTM این یک چارچوب بسیار محبوب در دنیای استارتاپی است، بخشی از آن به این دلیل است که با رویکرد چابک (یا سبک چابک) برای کار همسو است. به عنوان مثال توجه خود را بر روی ضربات سریع و کوتاه، تکرار کردن، مداوم ارزش ایجاد کردن و حفظ حرکت تمرکز کنید. منتقدان اشاره کرده اند که OMTM بی فایده است، چرا که اکوسیستم های پیچیده را می گیرد و آن ها را بیش از حد ساده می کند. همچنین می تواند بسیار دشوار باشد که بر روی یک معیار که احتمالا برای کسب و کار شما منحصر به فرد است باید تمرکز کنید.

OMTM همچنین چندین خطر را به همراه دارد: شما ممکن است متریک اشتباه را انتخاب کنید، چشم خود را از سایر KPI های مهم بردارید. یا KPI های با دم طولانی تر (به عنوان مثال آگاهی از برند) را دست کم بگیرند. زمانی که شما حتی متوجه شوید که مشکلی دارید، به طور بالقوه خیلی دیر شده است. وقتی به OMTM فکر می کنیم. اغلب به بیلی بین (با بازی برد پیت) و این صحنه در فیلم Moneyball فکر می کنیم. او یک تیم بیس بال را با تمرکز بر بهبود یک KPI “درصد پایه” ایجاد می کند. این در تضاد کامل با پیشاهنگان خود (و در واقع بقیه لیگ برتر بیس بال) است که در مورد صدها معیار مختلف و متناقض عملکرد بحث می کنند. با شناسایی و تمرکز بر OMTM، بیلی بین یک مزیت رقابتی و یک تیم برنده ایجاد می کند.

کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن چارچوبی است که می توانید از آن برای ارزیابی عملکرد از چهار دیدگاه مختلف استفاده کنید، سپس اهداف و KPI ها را برای هر منطقه توسعه دهید. این به طور کلی توسط شرکت ها در سطح استراتژیک استفاده می شود.

نسل اول کارت امتیازی متوازن توسط رابرت اس کاپلان و دیوید پی نورتون در سال ۱۹۹۲ منتشر شد و عملکرد را با توجه به چهار دیدگاه مختلف اما رایگان مورد توجه قرار داد:

• مشتریان چگونه ما را می بینند؟ (دیدگاه مشتری)
• در چه چیزی باید برتری داشته باشیم؟ (دیدگاه داخلی)
• آیا می توانیم به بهبود و ایجاد ارزش ادامه دهیم؟ (چشم انداز نوآوری و یادگیری)
• چگونه به سهامداران نگاه کنیم؟ (چشم انداز اقتصادی)

از آن زمان نسخه های دیگری از کارت امتیازی متوازن با استفاده از دیدگاه های مختلف منتشر شده است. رهبران از کارت امتیازی متوازن برای ارزیابی نقاط قوت کسب و کار خود و کشف زمینه هایی برای بهبود استفاده می کنند. سپس اهداف و KPI ها را در هر منطقه طراحی می کنند.

مزیت استفاده از کارت امتیازی متعادل این است که شما را تشویق می کند تا عملکرد خود را به طور جامع، به ویژه با نگاه کردن به کسب و کار خود از دیدگاه های مختلف، مورد توجه قرار دهید. برخی این را به ویژه در هنگام ترکیب KPI های مالی و غیر مالی مفید می دانند. بر خلاف OKRs یا OMTM، کارت امتیازی متوازن بعید است که یک نقطه کانونی برای تیم ها ایجاد کند. بنابراین همیشه این خطر وجود دارد که پروژه ها حرکت خود را از دست بدهند یا با اولویت ها اشتباه گرفته شوند.

پیدا کردن تعادل مناسب برای تیم یا کسب و کار شما

اگر چه تیم یا کسب و کار شما می تواند ویژگی های مشترک زیادی داشته باشند اما چارچوب های KPI در برخی از زمینه های مهم متفاوت است:

تمرکز در مقابل وسعت

برخی از چارچوب ها مانند OMTM نیاز به تمرکز کامل بر روی یک منطقه واحد از عملکرد دارند. در حالی که برخی، مانند کارت امتیازی متعادل، برای حفظ یک دیدگاه جامع تر از عملکرد طراحی شده اند. در تصمیم گیری در مورد این که از کدام یک استفاده کنید، باید به این فکر کنید که چه نوع سازمانی هستید. آیا می توانید فقط روی یک چیز تمرکز کنید؟ آیا می توانید حرکت خود را از دست بدهید؟

مسئولیت جمعی در مقابل پاسخگویی فردی

برخی از سیستم های KPI مانند MBO بسیار عمدی طراحی شده اند تا پاسخگویی برای عملکرد با فرد را حفظ کنند. در حالی که متریک های دیگر، مانند OMTM، برای ترویج همکاری و مسئولیت جمعی طراحی شده اند. ما باید تاکید کنیم که تمام این چارچوب ها بر اهمیت عدم توسعه اهداف بالا به پایین و KPI ها تاکید می کنند، که مردم را تشویق می کند تا “سیستم را بازی کنند” (این به عنوان اثر کبرا شناخته می شود). این مسئله مربوط به پاداش مالی است؛ بسیاری از شرکت ها در حال دور شدن از ارتباط مستقیم چارچوب KPI خود با پاداش های مالی هستند. از آن جا که این عمل اغلب آب را گل آلود می کند، منجر به تعیین هدف محافظه کارانه تر می شود و به طور مشابه اثر کبرا را تشویق می کند.

چگونه KPI ها را تنظیم کنیم؟

در این بخش به شما خواهیم گفت که چگونه می توانید KPI ها را برای شرکت یا تیم خود با گزارش های مستقیم خود توسعه دهید. به یاد داشته باشید، توصیه نمی شود اهداف بالا به پایین و KPI ها را به عنوان وسیله مستقیم کنترل تنظیم کنید. اگر با گزارش های مستقیم خود اهدافی را تعیین می کنید، باید آن ها را تشویق کنید که ابتکار عمل را به دست بگیرند. شما باید KPI ها را با آن ها توسعه دهید، نه برای آن ها.

1. با هدف شروع کنید

تعیین هدف در مورد فهمیدن این است که چه چیزی می خواهید به دست آورید و چرا می خواهید به آن برسید. به یاد داشته باشید که تعیین هدف تقریبا همیشه در سلسله مراتب گسترده ای از اهداف اتفاق می افتد. اگر اهداف خود را در سطح فردی یا تیمی تعیین می کنید، باید وقت خود را صرف درک این که چگونه این کار را انجام می دهد و از چه استراتژهای کلی برای پیشبرد اهداف تیم یا شرکت تان می تواند مفید باشد، استفاده کنید. اگر اهداف استراتژیک شرکت را تعیین می کنید، باید بتوانید بیان کنید که چگونه از ماموریت یا چشم انداز شرکت پشتیبانی می کند. شما باید به یاد داشته باشید که تعیین هدف ضعیف و غیرخاص در سطوح استراتژیک، تعیین اهداف تاکتیکی خوب را برای همکاران شما دشوارتر می کند. پیشنهاد می کنیم حتما ” کتاب با چرا شروع کنید” سیمون سینک را مطالعه کنید و در واقع خواندن این کتاب برای هر رهبر کسب و کار لازم است.

2. اهداف SMART

یک تکنیک محبوب برای تقویت اهداف شما چارچوب اهداف SMART است. اهداف SMART توسط جورج تی دوران در سال 1981 توسعه یافت و شامل اهدافی هستند که عبارتند از:

خاص (Specific)

قابل اندازه گیری (در اینجا جایی است که شما از KPI ها استفاده می کنید) – (Measurable)

قابل دستیابی (Achievable)

واقع‌ بینانه (Realistic)

محدودیت زمانی (Time bound)

اهداف هوشمند یک روش آزمایش شده برای تعیین اهداف هستند تا قابل اجرا باشند. با این حال، در تجربه ما، برخی از زمینه های حیاتی وجود دارد که SMART را پوشش نمی دهد. توصیه می کنیم چارچوب SMART ASSES نیز بررسی کنید.

3. تصمیم گیری در مورد شاخص های کلیدی عملکرد (KPI ها)

وقتی KPI های خود را انتخاب می کنید، هدفمندانه تصمیم بگیرید. این که تعداد KPI ها کم ولی هدفمند باشد در راستای اهداف کلی سازمان یا تیم باشد بهتر است از مجموعه ای از معیارهایی که هیچ اهمیتی به آن نمی دهید و یا هیچ درکی از آن ندارید. با در نظر گرفتن اندازه گیری های مستقیم شروع کنید. اگر می خواهید درآمد خود را بهبود بخشید، درآمد کل در هر ماه می تواند نمونه ای از اندازه گیری مستقیم باشد. اما برخی چیزها را نمی توان به طور مستقیم اندازه گیری کرد. به عنوان مثال، اگر می خواهید چیزی ناملموس تر مانند رضایت مشتری را اندازه گیری کنید، می توانید از اقدامات غیرمستقیم مانند نظرسنجی CSAT، نرخ بازده متوسط یا نرخ بازخرید استفاده کنید. اگر از KPI های غیر مستقیم استفاده می کنید، استفاده از بیش از یک KPI امن تر است. شما همچنین باید مراقب باشید که از شاخص های کلیدی عملکرد ناشناخته که هیچ تعریف و توصیفی در حوزه کاری شما ندارد، استفاده نکنید.

4. از ابتدا برای KPI های خود هزینه کنید

همه ما یک زمان این تجربه را داشته ایم و حالا شما در ابتدا یا نیمه راه یک پروژه هستید. گاهی اوقات ممکن است کسی شروع به زیر سوال بردن KPI هایی شما یا کل تیم کند و حتی ممکن است گاهی خود شما KPI های خود را زیر سوال ببرید و این خاصیت شاخص های کلیدی عملکرد است که باعث بهبود فرآیند و پیشرفت فردی یا سازمانی می شود.

آیا این واقعا جزء اقدامات اثربخشی است؟

این که ناگهان حرکت خود را متوقف کنید، با اینکه شاید ماه ها تلاش کردید و وقت گذاشتید، ولی به نیمه پر لیوان نگاه کنید؛ با این بررسی و زیر سوال بردن شاخص های کلیدی عملکرد شما به طور موثر فرآیند تعیین اهداف تان را دوباره بازآفرینی و شروع می کنید. KPI ها لزوما نباید کامل باشند اما آن ها باید اعتماد به نفس همه کسانی را که دارند از آن ها استفاده می کنند را بالا نگهدارند. بنابراین گاهی اوقات شاید منظور از صرف هزینه برای KPI ها فقط از نگاه مادی نباشد و گاهی اوقات زمان صرف شده برای بهبود و پیشرفت شاخص های کلیدی عملکرد نیز می تواند جز هزینه هایی باشد که شما برای اهداف فردی یا سازمانی صرف می کنید.

اگر شما رهبر یک تیم یا کسب و کار هستید، این مسئولیت را به هیچ عنوان به شخص دیگری واگذار نکنید، چرا که وظیفه بررسی KPI هایی که توسط تیم تنظیم و تدوین می شود و حتی چشم انداز نهایی تیم یا سازمان توسط شما نهایی خواهد شد و بزرگترین سرمایه گذاری فردی یا سازمانی شما خواهد بود. اما این نکته را در نظر داشته باشید که KPI ها را بدون دادن فرصت به تیم خود نهایی نکنید و به مرحله اجرا در نیاورید. اما دلیل اینکه می گوییم KPI ها باید توسط اعضای تیم پیشنهاد داده شوند و اجرا شوند این است که این KPI ها باید منبع انگیزه ذاتی باشند و شما فقط باید هدف و چشم انداز کلی را مشخص کنید. زمانی که اعضای تیم شما نتواند با KPI های در نظر گرفته شده از سمت شما ارتباط برقرار کند، در بهترین حالت فقط نوعی انگیزه بیرونی خواهد بود یا در بدترین حالت بعد از مدتی این KPI ها نادیده گرفته خواهند شد.

5. KPI ها را در دسترس نگه دارید و به طور منظم پیشرفت خود را بررسی کنید

بسیاری از مردم فرآیند طولانی و دشوار توسعه KPI ها را می دانند، اما تا پایان سال یا تا زمانی که پروژه به پایان برسد، به بررسی KPI ها نمی پردازند. با ردیابی KPI ها و در دسترس نگه داشتن آن ها، در قالب یک داشبورد KPI، می توانید به طور مداوم عملکرد و تمرکز تیم خود را جلب کنید. شما همچنین باید نقاط منظمی را تنظیم کنید که بتوانید پیشرفت خود را بررسی کنید. این فرصتی را ایجاد می کند تا در مورد آن چه که کار کرده است و آن چه که نیاز به تغییر دارد، فکر کنید.

KPI های غیر مالی را چگونه تعیین کنیم؟

برای برخی از افراد، توسعه KPI های غیر مالی مانند آن هایی که ممکن است در منابع انسانی، پشتیبانی یا حتی توابع بازاریابی استفاده شوند، می توانند کمتر به آن ها اطمینان کرد. اما واقعا، این درست نیست که بگوییم این KPI ها کاملا غیر مالی هستند. در واقع این KPI ها عملکرد چیزهایی را که به طور غیرمستقیم به عملکرد مالی یا عملکرد مالی در دراز مدت کمک می کنند را اندازه گیری می کنند.

به عنوان مثال، رضایت مشتری (CSAT) یک شاخص پیشرو در خرید مجدد است. آگاهی از برند و برجسته بودن برند ذاتا با سهم بازار آینده و رشد بلندمدت مرتبط است. بنابراین واقعا توسعه KPI های غیرمالی هیچ تفاوتی با توسعه KPI های مالی ندارد. از چارچوب های KPI برای درک و بیان این که چگونه اهداف غیرمالی شما و KPI های آن ها به اهداف استراتژیک شرکت کمک می کنند، استفاده کنید.

تفاوت بین شاخص های پیشرو و عقب مانده چیست؟

یک شاخص عقب مانده، عملکرد گذشته را اندازه گیری می کند. در حالی که یک شاخص پیشرو یک معیار پیش بینی عملکرد آینده است.

برای مثال کوتاه مدت؛ اگر جریان نقدینگی خود را اندازه گیری کنید، پرداخت های دریافت شده نمونه ای از یک شاخص عقب مانده خواهند بود (آن چه را که قبلا اتفاق افتاده است را اندازه گیری می کند). در حالی که فاکتورهای صادر شده می تواند نمونه ای از یک شاخص پیشرو باشد، زیرا پولی را که احتمالا در آینده نزدیک دریافت می کنید را اندازه گیری می کند. این ها فقط پیش بینی است، زیرا تضمینی نیست که همه پرداخت کنند یا به موقع پرداخت کنند.

یک مثال بلند مدت؛ از شاخص های پیشرو و عقب مانده (در دنیای بازاریابی) سهم بازار و سهم صدا خواهد بود. سهم بازار (SOM) درصد درآمد شما را در کل بازار در مقایسه با رقبای خود اندازه گیری می کند. این یک شاخص عقب مانده است. در حالی که سهم صدا (SOV) درصد هزینه های رسانه ای برند شما را در بازار در مقایسه با رقبای شما اندازه گیری می کند. سهم بیش از حد صدا (eSOV) در مقایسه با SOM شما پیش بینی کننده افزایش SOM در آینده است. این یک شاخص پیشرو است.

با این حال باید در نظر داشته باشید که شاخص های پیشرو و عقب مانده به طور کلی ذهنی هستند. آن ها به نقطه نظر شما بستگی دارند. اگر شما بر روی تولید تقاضا کار می کنید، ممکن است تعداد سرنخ ها را به عنوان یک شاخص عقب مانده در نظر بگیرید و این معیار اصلی عملکرد شما است. اما اگر بر روی فروش کار می کنید، قطعا تعداد سرنخ ها را به عنوان یک شاخص پیشرو باید در نظر بگیرید. در واقع ما به طور کلی بیشتر علاقمند به شاخص های عقب مانده هستیم. اما اگر تحقق این شاخص های عقب مانده زمان زیادی طول بکشد (مانند درآمد سه ماهه) ایده خوبی است که شاخص های پیشرو را نیز دنبال کنید تا تصمیمات روزانه بهتری بگیرید.

این اشتباهات رایج KPI را مرتکب نشوید

در اینجا برخی از اشتباهات رایج که مانع از توسعه یا استفاده از KPI ها می شود را مطرح می کنیم.

گاهی اوقات با استفاده از شاخص های کلیدی نامرتبط نمی توانیم چیزی را که می خواهیم اندازه گیری کنیم، بنابراین ما یک KPI را اندازه گیری می کنیم که فکر می کنیم مرتبط است، ما این را یک اندازه گیری مرتبط می نامیم. این اغلب زمانی است که ما می خواهیم یک شاخص عقب مانده را ردیابی کنیم، اما این امکان پذیر نیست، بنابراین ما از یک شاخص پیشرو استفاده می کنیم.

ما باید در مورد شاخص های کلیدی مراقب باشیم؛ زیرا بسیاری از آن ها در واقع شاخص های کلیدی نامرتبط هستند. افزایش سرنخ های جدید همیشه منجر به افزایش فروش جدید نمی شود. افزایش دنبال کنندگان رسانه های اجتماعی همیشه منجر به افزایش احساسات مثبت برند نمی شود. کاهش متوسط زمان حل و فصل برای تماس های مشتری همیشه به معنای افزایش رضایت مشتری نیست. بنابراین ما باید از شاخص های کلیدی هوشمندانه استفاده کنیم.

اندازه گیری اقدامات نه نتایج

KPI ها باید برای اندازه گیری عملکرد استفاده شوند، نه فعالیت. اغلب خواهید دید که مردم KPI های خود را این گونه می نویسند:

10 تماس فروش در روز

ارسال 5 محتوا به صفحه فیسبوک

این ها KPI نیستند، زیرا هیچ راهی برای تشخیص (یا اندازه گیری) عملکرد وجود ندارد. گاهی اوقات ما به این نوع اهداف به عنوان سهمیه بندی اشاره می کنیم.

در عوض، ممکن است بهتر باشد بنویسید تولید 500 دلار درآمد از طریق تماس های فروش امروز

ارسال محتوا به فیسبوک که حداقل 5000 بازدید را ثبت می کند

اگر واقعا اندازه گیری عملکرد با KPI امکان پذیر نباشد (به عنوان مثال، زیرا تنها معیار خوب عملکرد یک شاخص عقب مانده ناشناخته است) پس سهمیه بندی ممکن است تنها چیزی باشد که شما قادر به ردیابی آن هستید. اما این بدان معنی است که شما باید به طور مداوم بررسی کنید که این فعالیت ها از طریق نوعی بررسی کیفی به عملکرد خوب کمک می کنند.

KPI های نامرئی

بدترین نوع KPI چیست؟ این چیزی است که هیچ کس به آن نگاه نمی کند.

KPI ها باید الهام بخش عمل کنند. مسلما دید شما برای KPI به اندازه خود KPI مهم است. KPI باید تا حد ممکن قابل مشاهده باشد، تا حد ممکن. در حالت ایده آل، آن ها باید بر روی داشبورد KPI بر روی دیوار دفتر شما نمایش داده شوند. یا اگر از راه دور کار می کنید، آن ها باید به طور خودکار و به طور منظم بین تیم شما به اشتراک گذاشته شوند. شما همچنین باید در نظر بگیرید که KPI نوعی ارتباط است. با تنظیم یک KPI شما نشان می دهد که چه چیزی مهم است (و چه چیزی کمتر مهم است). آگاهی خوب از KPI ها می تواند به تیم ها کمک کند تا تمرکز کنند، اولویت بندی بهتری داشته باشند و فرصت هایی برای ایده های جدید خود به خود ایجاد کنند.

فراموش کردن برای بررسی KPI ها

شما باید فرصت های منظم برای بررسی KPI های خود ایجاد کنید. این در مورد ارزیابی این است که آیا رویکرد فعلی شما پیشرفتی را که انتظار دارید، ایجاد می کند. باز هم، KPI ها باید الهام بخش باشند. اگر فقط KPI های خود را در ابتدا و انتهای یک پروژه بررسی کنید، چندین فرصت برای بررسی را از دست داده اید، جایی که می توانستید رویکرد خود را تغییر دهید.

حرف‌ های دو پهلو در KPI ها

حرف های دوپهلو کلماتی هستند که زندگی را از کلمات اطراف خود بیرون می کشد. مانند “موثر”، “بهینه سازی”، “ظرفیت”، “ساده سازی” یا “بهترین شیوه”. به طور کلی، آن ها آزار دهنده هستند، اما در هدف گذاری آن ها کاملا خطرناک هستند.

حرف های دو پهلو یا گمراه کننده ممکن است اهداف را بزرگ یا مهم تر جلوه دهند، در حالی که ممکن است این اهداف قابل اندازه گیری نباشند. از حرف های دو پهلو در تعیین هدف اجتناب کنید و زمانی که دیگران سعی می کنند از آن ها استفاده کنند، شما آن ها را مورد سوال قرار دهید. (ما وبلاگ Stacey Barr را در مورد نحوه پاسخ دادن به اهدافی که از حرف های دوپهلو استفاده می کنند توصیه می کنیم.) در عوض، از چارچوب SMART ASSES برای ایجاد اهدافی که می توانند اندازه گیری شوند استفاده کنید و از KPI ها برای اندازه گیری آن ها استفاده کنید.